De economische groei ligt er al jarenlang substantieel hoger dan in de rest van gidsland Nederland. En de regio toont al ruim tien jaar overtuigend aan dat de maakindustrie ook in Europa nog een mooie toekomst heeft. Welkom in Brainport Eindhoven, de slimste regio van Europa.
‘Hier werden ooit nog de gloeilamp en de cd bedacht’, klinkt het bij onze welkomstkoffie. We zitten drie hoog in een gebouw met hoge glaswanden, dat vroeger deel uitmaakte van het reusachtige Philips-imperium in deze stad. Even verderop doemt het silhouet op van de iconische oude klokkentoren van de Nederlandse elektronicareus, in de verte reikt de nieuwe zwarte toren van chipmachinebouwer ASML naar de hemel. Deze plek – het kloppend hart van Brainport Eindhoven – wordt in Nederland weleens omschreven als ‘de slimste regio van Europa’, en dat is misschien niet eens overdreven.
Philips en DAF
Decennialang at, dronk en ademde deze regio Philips en DAF. Die twee industriële giganten zorgden voor tienduizenden jobs en economische welvaart, maar in de jaren negentig liep het grondig fout: Philips belandde in zwaar weer, DAF Trucks ging failliet. Tienduizenden mensen verloren hun baan, en Eindhoven leek klaar voor een ereplaats in het rijtje van de oude industriesteden die door de globalisering van de wereldeconomie in het sukkelstraatje belandden.
Dertig jaar later spelen Philips en DAF opnieuw volop mee en oogt het plaatje radicaal anders: een goed uitgekiende mix van onderzoeksinstellingen, universiteiten, hoogtechnologische bedrijven en slimme maakindustrie zorgde voor een indrukwekkende economische heropleving.
Gigantisch grote bedrijven, uiterst innovatieve kmo’s en onderwijsinstellingen van hoog niveau liggen hier tegenwoordig op fietsafstand van elkaar, en de voorbije tien jaar lag de economische groei in Brainport Eindhoven dubbel zo hoog als in de rest van Nederland. Terwijl de regio zowat vier procent van de totale Nederlandse bevolking huisvest, wordt hier vandaag ruim 40 procent van alle Nederlandse patenten neergelegd. In 2017 kwamen er in Brainport Eindhoven zomaar eventjes 11.000 nieuwe banen bij, en de hoogopgeleide werknemers zijn er afkomstig uit alle mogelijke hoeken van de wereld.
Het succesrecept?
Hightech gekoppeld aan een zo sterk mogelijk geautomatiseerde maakindustrie, overgoten met een sausje van intensieve samenwerking. Zowel tussen de vele honderden bedrijven onderling als met de overheid en het plaatselijke onderwijs.
‘Veel grote bedrijven hier hebben min of meer hun roots in Philips’, klinkt het bij Paul van Nunen. Hij is directeur van de overkoepelende ontwikkelingsmaatschappij Brainport Development. ‘Neem nu ASML: ooit een afdeling binnen Philips, op een bepaald moment afgestoten en snel uitgegroeid tot een nieuw bedrijf met intussen al 12.000 werknemers. Zowat 80 procent van de chips in alle smartphones, auto’s en allerlei apparaten wereldwijd is tegenwoordig afkomstig uit een chipmachine van ASML. Die chips moeten natuurlijk almaar sneller en kleiner worden, en daartoe doet ASML een beroep op tientallen hoogtechnologische toeleveranciers hier, die allemaal heel specifieke onderdelen aanleveren voor hun machines.’
Verlaagde drempels
Brainport Eindhoven telt vijf verschillende campussen, waarvan de High Tech Campus veruit de grootste is. Daarnaast heb je bijvoorbeeld ook nog de Automotive Campus en de Brainport Industries Campus, een cluster van een zestigtal kleinere maakbedrijven.
‘Het interessante aan dit model is dat we onze unieke kennis hier kunnen valoriseren in heel veel innovatieve producten en diensten, terwijl we tegelijk ook een brede werkgelegenheid scheppen’, vervolgt van Nunen. ‘We kunnen en willen het hier ook niet halen met lage lonen, onze winnende combinatie is er eentje van lage volumes en hoge complexiteit. Het gedeelde verleden van duizenden werknemers bij Philips speelt hierin een niet te onderschatten rol: ze hebben technische expertise zat en vertrekken bovendien ook nog eens vanuit een soort van gemeenschappelijke innovatieblauwdruk. Tegelijk is ook de samenwerking tussen bedrijven, onderwijs en politiek hier cruciaal: zowel centrale aansturing van het hele ecomodel als de fysieke nabijheid van alle hoofdrolspelers zorgen voor sterk verlaagde drempels. Ik omschrijf dit weleens als het Nederlandse poldermodel op regionale schaal.’
Het ontstaan van het Eindhovense brainportmodel gaat terug tot de late jaren negentig van de vorige eeuw, toen de impact van de economische globalisering zich steeds harder liet voelen in de wijde regio.
‘Een aantal mensen – zowel uit het lokale bedrijfsleven als uit het onderwijs en de politiek – hebben toen voor het eerst het idee geopperd om de krachten veel meer te bundelen’, blikt Marc Hendrikse terug. Hij was vanaf het prille begin betrokken bij het ontstaan en de ontwikkeling van Brainport Eindhoven en is vandaag CEO van de NTS Group, een producent van hoogtechnologische systemen en modules voor grote machinebouwers wereldwijd.
Het bedrijf heeft zijn hoofdkwartier in Eindhoven, maar telt intussen al ruim 1.700 medewerkers en heeft vestigingen in onder meer Singapore, China en de VS. ‘Onder meer ikzelf ben toen de hele toeleveringsindustrie – die hier ontstaan was op maat van die hele grote industriële bedrijven – in kaart gaan brengen. We hadden wel min of meer het idee dat er hier daardoor een soort van lokaal ecosysteem ontstaan was, maar we konden daar maar lastig de vinger op leggen.’
Anno 2019 is Brainport Eindhoven – samen met Airport Amsterdam en Seaport Rotterdam – officieel erkend als een van de drie belangrijkste economische pijlers van Nederland.
Die toeleveringsindustrie bleek uit zo’n 350 kleinere bedrijfjes te bestaan. Zowat twintig jaar geleden – op de vooravond van de grote economische crisis – werd Brainport Industries boven de doopvont gehouden.
‘Het centrale idee daarachter was samenwerking. Over de grenzen van de bedrijven heen, maar net zo goed met de lokale overheden en het onderwijs’, klinkt het. ‘We zagen in dat al die kleine bedrijfjes nooit zouden kunnen overleven in de razendsnel globaliserende wereldeconomie als ze allemaal op hun eilandje moesten blijven investeren in opkomende nieuwe technologieën. Bovendien beseften we dat ons bestaande ecosysteem, na wat er bij DAF en bij Philips gebeurd was, voortaan ook veel meer op buitenlandse markten zou moeten gaan mikken.’
De nieuwe aanpak werd geconcretiseerd in de zogenaamde Triple Helix, een nauwe samenwerking tussen de drie O’s: overheden, ondernemers en onderwijsinstellingen. Tot vandaag is de burgemeester van Eindhoven voorzitter van dat samenwerkingsverband, dat de grote strategische lijnen uitzet. De praktische uitvoering is in handen van een economische ontwikkelingsmaatschappij.
Open innovatie in praktijk
Fred Bakker, gewezen hoofdredacteur van Het Financieele Dagblad, schreef enkele jaren geleden al een fascinerend boek over een aantal zogenaamde brainports wereldwijd en over het potentieel van de nieuwe maakindustrie in Europa en in de VS. Hij trok daarvoor de wereld rond, en bezocht zowel een aantal steden uit de zogenaamde rust belt in de VS als enkele voormalige zware industriezones in Europa.
Hij stelde er een vergelijkbaar patroon vast: decennialang werkten daar tienduizenden mensen in de zware industrie, in dienst van gigantisch grote bedrijven. Toen in de jaren negentig de globalisering toesloeg, trokken die grote fabrieken massaal weg richting lageloonlanden. Torenhoge werkloosheid en sociaal verval waren het gevolg.
Anno 2019 werken in heel wat van deze regio’s opnieuw tienduizenden mensen in de nieuwe – en hoogtechnologische – maakindustrie. Overal slingeren innovatie, slimme productie en een doorgedreven samenwerking met de lokale overheid en de academische wereld zich als een rode draad door deze succesverhalen.
‘In 2002 doopte Philips het bedrijfslab NatLab om tot High Tech Campus Eindhoven’, vertelt Bakker. ‘De deuren zwaaiden toen open voor de hele wereld, het bedrijf bood zijn diensten aan andere bedrijven en kennisinstituten aan en ging nadrukkelijk op zoek naar samenwerkingsverbanden. Een soortgelijk patroon zag ik in heel wat andere regio’s: haast altijd vloeide de economische heropleving er voort uit de oude industriële activiteiten en slapende expertise.’
Anno 2019 is Brainport Eindhoven – samen met Airport Amsterdam en Seaport Rotterdam – officieel erkend als een van de drie belangrijkste economische pijlers van Nederland. Giganten zoals ASML, NXP of VDL Groep werken er bijzonder intensief samen en investeren samen met honderden uiterst gespecialiseerde kmo’s zwaar in innovatieve onderzoeksprojecten.
Die open innovatie is op zijn beurt dan weer vaak de ideale voedingsbodem voor steeds meer nieuwe maakbedrijven. Hoever die filosofie wel reikt, wordt in de praktijk geïllustreerd op The Strip, een langgerekte ‘straat’ die het kloppend hart vormt van de High Tech Campus.
Naast een heel gamma aan winkels en allerlei diensten vind je daar ook acht verschillende restaurants met gerechten uit de hele wereld terug. Nieuwe bedrijven die zich op de High Tech Campus willen vestigen, mogen geen eigen kantine inrichten. Het is namelijk uitdrukkelijk de bedoeling dat werknemers van al die bedrijven elkaar treffen en inspireren op The Strip.
Een van de grootste uitdagingen waar Brainport Eindhoven vandaag mee te kampen heeft, is niet toevallig het aantrekken van kenniswerkers uit de hele wereld. Paul van Nunen: ‘Onze concurrenten zitten vooral in steden zoals Kopenhagen, Berlijn of München. We moeten dus ook onze voorzieningen hier op dat niveau optrekken, anders kunnen we die hoogopgeleide kenniswerkers en hun familie nooit naar hier lokken.’
Spin-offs
De vaststelling loopt als een rode draad door al onze gesprekken in Eindhoven: al decennialang zit een nauwe samenwerking bedrijven en ondernemers in deze regio als het ware in het bloed.
‘Dit is kale zandgrond, hier groeit niets’, vat Marc Hendrikse het samen. ‘Om er iets van te maken, moesten we hier altijd wel samenwerken. Dat zit hier echt in de cultuur. Natuurlijk was het in de beginjaren niet zo eenvoudig om alle partners te overtuigen van het potentieel van een nieuwe, hoogtechnologische maakindustrie in Europa. Enkele grote industriële spelers hadden hier zware klappen gekregen en ook elders in Europa leefde het idee dat dit continent geen industriële toekomst meer had.’
‘Maar toen kregen we de financiële crisis van 2008 op ons dak, waardoor almaar meer mensen er toch van overtuigd raakten dat een pure diensteneconomie wellicht ook niet zo’n goed idee was. Wat ook hielp, was het feit dat er hier intussen ook een aantal spin-offs van Philips ontstaan waren, die aantoonden dat een hoogtechnologische maakindustrie wel degelijk toekomst had. Stuk voor stuk leveren die bedrijfjes nu hoogtechnologische machines in zeer kleine volumes. Daarin zijn ze zo uniek dat ook zij van cruciaal belang zijn in de waardeketen die in de regio ontstaan is.’
‘Die evolutie heeft zich intussen overigens ook bij een gigant als Philips doorgezet. De grote serieproducties zijn intussen volledig verkast naar de lageloonlanden, maar in Europa zet het bedrijf nu heel sterk in op hoogtechnologische producten die in zeer kleine volumes of zelfs op maat gemaakt worden, bijvoorbeeld voor de medische sector. Een boogscheut verderop vind je dan bijvoorbeeld een bedrijf als Thermo Fisher terug, dat hier elektronenmicroscopen bouwt die tot de beste ter wereld gerekend worden.’
‘Je ziet dus altijd eenzelfde patroon terugkeren: een hoge variëteit aan producten die heel lastig te ontwikkelen zijn en in zeer kleine aantallen gemaakt worden. In dit type maakindustrie weegt de factor loonkosten veel minder zwaar door: wij concurreren hier vooral op technologie, niet op prijs.’
Slimme camera’s voor voetbalwedstrijden
Waar die nieuwe maakindustrie anno 2019 zoal voor staat, wordt in één oogopslag duidelijk in de productieruimte van Bestronics: licht, ultraclean, en haast volledig geautomatiseerd. De kmo telt een dertigtal werknemers en ontwikkelt en produceert zeer geavanceerde elektronica. Onder meer voor autobouwers en vliegtuigindustrie, maar je vindt hun printplaten net zo goed terug in slimme camera’s die voetbalwedstrijden analyseren als in zorgrobots voor dementerende patiënten.
‘Iemand komt met een idee en wij proberen dat om te zetten in een werkbare printplaat en de software daarvoor’, vat CEO Anton van Limpt samen. Hij leidt het bedrijf samen met zijn broer, hoewel ze allebei afkomstig zijn uit de financiële dienstverlening.
‘Een heel andere sport, dat klopt, maar toen we hier in 2010 aan boord kwamen, was het vooral het vernieuwende brainportconcept dat ons over de streep trok. In zo’n breed ecosysteem meewerken aan nieuwe producten, dat leek ons een bijzonder innovatief plan. Het is net die heel open samenwerking die ons hier allemaal sterker maakt en die tot een zeer hoge graad van innovatie leidt.’
Minstens even cruciaal in de hele Brainportfilosofie is de bijzonder verregaande samenwerking met het onderwijs en de lokale overheid.
Open innovatie, dat blijft toch nog vaak vloeken in de bedrijfskerk, maar van Limpt illustreert hoever dit wel kan gaan. ‘Volgende week vertrek ik met een aantal andere bedrijfsleiders uit Brainport naar een beurs in China. Mocht een collega van ons daar nu een project binnenhalen, dan gaan we vervolgens samenzitten om te bekijken welk deel van die opdracht eventueel beter door een ander bedrijf hier kan worden uitgevoerd. De volgende keer is het wellicht andersom, dus waarom zouden we elkaar dan in de wielen rijden?’
‘Onlangs hebben we hier een volledig nieuwe parfumdiffuser voor Rituals ontworpen. Digitaal te bedienen, via een app. Bij de ontwikkeling daarvan hebben we twee andere bedrijven betrokken, en het design komt uit de koker van nog een ander Brainportbedrijf. Op termijn is zo’n open ecosysteem ook de beste garantie voor de lokale verankering van de grote bedrijven: de aanwezigheid van heel veel mensen en bedrijven met een even uiteenlopende als gespecialiseerde expertise weegt zwaarder door dan de lagere loonlasten aan de andere kant van de planeet.’
Wederzijds vertrouwen
Minstens even cruciaal in de hele Brainportfilosofie is de bijzonder verregaande samenwerking met het onderwijs en de lokale overheid. Bedrijven leggen zelf voorstellen op tafel voor specifieke opleidingen in de technische scholen in de regio, en ze zitten daarvoor ook samen met de bevoegde minister.
‘Leerlingen worden hier specifiek voorbereid op een toekomst in onze bedrijven’, geeft Anton van Limpt aan. ‘We plaatsen bijvoorbeeld onze machinelijnen in de scholen en schrijven mee aan specifieke opleidingsprogramma’s, samen met een aantal andere bedrijven.’ De kritiek als zou dit niet de rol zijn van het met publieke middelen gefinancierde onderwijs, doet hij af als misplaatste angst.
‘Verkiezen we dan scholen die leerlingen opleiden waar het bedrijfsleven later niets mee kan aanvangen of waar amper vraag naar is? Dat is toch onzinnig? We hebben hier zoveel werk dat we wereldwijd op zoek moeten gaan naar de geschikte mensen. Die samenwerking met de scholen én met de overheid werkt hier intussen uitstekend, en is een uitermate belangrijke factor in het succesverhaal van Brainport Eindhoven.’
‘Alles draait om vertrouwen: tussen concurrenten – uiteraard – maar ook ten opzichte van de overheid. De wegeninfrastructuur hier in de buurt was bijvoorbeeld jarenlang echt ondermaats. Welnu, enkele jaren geleden hebben een aantal grote bedrijven beslist om dat samen met de overheid aan te pakken. Daarvoor is dus echt een grote mate van wederzijds vertrouwen nodig.’
Elektrische bussen
Toen familiebedrijf VDL – met 17.000 medewerkers al decennialang een van de grotere industriële bedrijven uit Eindhoven – in 2012 aankondigde de noodlijdende autobouwer Nedcar te willen overnemen, ging er in Nederland net geen hoongelach op. Auto’s produceren in Nederland anno 2012, wat een idioot plan! Maar zie: VDL zette zwaar in op de robotisering van de autofabriek en haalde enkele jaren later na de productie van drie modellen Mini ook de BMW X1 binnen.
‘In 2014 waren er bij Nedcar 1.450 medewerkers en 1.300 robots aan de slag. Die robots staan er nog steeds, maar intussen zitten we wel aan 5.000 medewerkers. Net die robots zorgen er ook voor dat onze goed opgeleide medewerkers de meer complexe taken kunnen uitvoeren. Die combinatie houdt ons ook concurrentieel ten opzichte van lageloonlanden en de rest van de wereld’, legt VDL-woordvoerder Miel Timmers uit.
‘Wij produceren ook halfgeleiders in China, omdat onze klanten dat vragen, maar zijn ervan overtuigd dat de maakindustrie in West-Europa een mooie toekomst heeft. Op voorwaarde dat de arbeid complex genoeg is en dat het werk ook automatiseerbaar is. Tegelijkertijd moet je wel constant blijven investeren, zowel in technologische innovatie als in de opleiding van medewerkers.’
Een ander visitekaartje van VDL zijn de elektrische bussen, die vandaag gewoon in Nederland en Vlaanderen van de band rollen. ‘In theorie zouden we die perfect in China kunnen produceren, maar je moet het bredere plaatje zien. We bouwen namelijk ook de laadinfrastructuur en onze experts gaan met de lokale vervoersmaatschappijen aan tafel zitten om samen een nieuw dienstrooster uit te dokteren, specifiek op maat van elektrische voertuigen die regelmatig opgeladen moeten worden. Vervolgens staan wij ook in voor het onderhoud.’
‘We leveren dus niet alleen een bus, maar we staan ook in voor een veel bredere begeleidende service. Ook dat is eigen aan de nieuwe maakindustrie: als bedrijf sta je veel dichter bij je klanten, en dus is nabijheid een belangrijk criterium.’
