Colruyt, supermarktgigant en parel van de Bel20, heeft sinds zijn hoogtepunt in het eerste trimester van 2019 bijna 5 miljard aan beurswaarde verloren. De koers donderde van 62 euro naar 26 euro in die tijd. Niets deugt meer aan Colruyt volgens analisten. Hoe is het zo snel kunnen keren en hebben de analisten gelijk?
Analisten van beleggingsbladen, grootbanken en beurshuizen hebben de laatste maanden hun messen gescherpt om één van onze bedrijfsparels zwaar onderuit te halen. Jef Colruyt werd openlijk en indirect beladen met alle zonden Israëls, terwijl het bedrijf jaren als schoolvoorbeeld gold van een bedrijf dat ‘van hier’ was en erin was geslaagd om de buitenlandse belagers af te slaan.
Alle zonden van de wereld
Jef Colruyt zou al te lang aan het bewind zijn. Na 30 jaar is zijn liedje uitgezongen. De winkelformule zou ineens niet meer kloppen. De gangen zijn te donker, de karren zijn te groot en het weglaten van de rode prijzen is een fatale fout. Verder is de strategie helemaal niet duidelijk. Waarom moet Colruyt actief zijn in allemaal andere activiteiten die niets met de ’core business’ te maken hebben? Colruyt steunt nu op 4 pijlers: Voeding (met onder meer Colruyt Laagste Prijzen, OKay en Spar), Gezondheid en Welzijn (Newpharma, Jims en gezondheidsapp Smartwithfood), Non-food (DreamLand, Dreambaby, Bike Republic en ZEB) en Energie (Dats 24 en Virya Energy).
Serge Mampaey verwoordde het in De Tijd als volgt: “Ik zie echt de synergie niet tussen supermarkten, fitnesscentra of windmolens op zee. Of een mosselbank. Een voedingsketen moet mosselen verkopen, maar moet die daarom toch niet zelf kweken? En misschien is de eigen prijs zelfs niet eens de laagste op de markt. Colruyt evolueert naar een holding, een allegaartje zoals een deuntje van Stravinsky.”
Jef Colruyt moest recent bij de voorstelling van de resultaten van 2021 de beleggers bijna 3 uur lang overtuigen van zijn strategie en de stralende toekomst. Maar dat lukte niet echt goed. De beurskoers bleef zakken.
Er is natuurlijk wel wat aan de hand
De laagsteprijzenstrategie maakt dat de inflatie niet zomaar kan doorgerekend worden. Het gevolg was een daling van de winstmarge van 4,2 naar 2,9 procent van de omzet. De distributiegroep uit Halle zag zijn nettowinst in het pas afgelopen boekjaar met 30,8 procent zakken tot 288 miljoen euro. De omzet van de holding Colruyt steeg wel met 1,2 procent tot meer dan 10 miljard euro.
Maar die vooruitgang kwam niet op naam van de Colruyt-winkels. Zij zagen hun totale inkomsten ondanks de stijging van prijzen voor heel wat producten met 3 procent teruglopen. Bij de verkooppunten van OKay, Bio-Planet en Cru was er zelfs een gezamenlijke omzetdaling van 8,6 procent. Voor niet voeding zette Colruyt dan weer zijn verkopen via de Collishop-website stop.
Het lot van de marktleider
Colruyt is een klassiek voorbeeld van de moeilijkheden waarmee heel succesvolle bedrijven kampen om met innovatie om te gaan. De analyse van Clayton Christensen, de overleden Harvard professor blijft de gouden standaard hier. In zijn boek ‘The innovators dilemma’ legt hij uit hoe bestaande bedrijven (incumbents) dikwijls het pleit verliezen van nieuwe intreders. Denk bijvoorbeeld aan Ryanair die met een compleet nieuwe aanpak de bestaande luchtvaartmaatschappijen in de tang heeft genomen.
Stel u in de plaats van die winkelmanager van Colruyt
U kan er zich wel iets bij voorstellen. Stel dat je een winkelmanager bent bij Colruyt en er wordt je gevraagd om de laagste prijzen te hanteren voor de koper maar tegelijkertijd ervoor te zorgen dat de winstmarge op peil blijft. Jaren gaat dit goed want het concurrentieveld is helder en nog altijd te beheersen.
Je baggert voort en zorgt er vooral voor dat je de kosten onder controle houdt door een heel doordacht personeelsbeleid en vooral door alle overheadkosten te schrappen. Elk nieuw initiatief om de winkels te verbeteren of elke innovatie gaat de prullenmand in.
Innovaties? Nee, dank u
Investeren in zelfscankassa’s? Goed idee maar dit zal de eerste jaren de kosten drastisch doen toenemen dus dat gaan we even niet doen. Een automaat om leeggoed terug te nemen? Idem. Een uitvinding die al bestaat sinds de jaren 1950. Dat bonnetje doet toch nog altijd zijn werk, nietwaar? Of waarom moet onze internetwinkel Collishop ‘niet-voeding’ verkopen? Laten we dat ook maar stoppen want het brengt niets op.
Christensen legt het als volgt uit in zijn bestseller. De managers “doen hun job te goed” en zijn de reden van het falen. Dit lijkt een contradictie maar is het niet.
“The reason [for why great companies failed] is that good management itself was the root cause. Managers played the game the way it’s supposed to be played. The very decision-making and resource allocation processes that are key to the success of established companies are the very processes that reject disruptive technologies: listening to customers; tracking competitors’ actions carefully; and investing resources to design and build higher-performance, higher-quality products that will yield greater profit. These are the reasons why great firms stumbled or failed when confronted with disruptive technology change.”
Stel u nu in de plaats van de directeur van Colruyt
Beeld je nu in dat je een topmanager bent bij Colruyt. De mantra is natuurlijk zoals bij alle bedrijven
groei. Dan zijn er 2 oplossingen.
1. In de kernactiviteit ‘voeding’, kan je nieuwe winkels openen en nieuwe formules lanceren, in het jargon ‘organische groei’ genoemd. Dit schrijven bedrijven in bij het budget ‘Research en Development’ of ‘New Projects’ die wel een tijdje verlies mogen maken. “Wat denk je van een ‘high end’-voedingswinkel?” roept een directeur. De keten Cru, die nog nooit een euro heeft verdiend, en zal verdienen, zag het daglicht. Bioplanet, Okay, en ga zomaar even door, blijken toch niet de oplossing te zijn. Projecten die eigenlijk al bij al bijna niets opbrachten.
2. De andere oplossing, die ook niet direct rendabel moet zijn, heet ’acquisitie’ – het kopen van omzet. “Wat denk je ervan om DreamLand over te nemen, een speelgoedwinkel of Jims, een fitnessketen? Dat is de oplossing”, hoor je het topmanagement denken. Maar zoals bijna altijd het geval is, bleek er hier zeer weinig synergie te zijn met de kernactiviteiten.
De inflatietorpedo
Dit kan allemaal tot er een echte torpedo je businessmodel aanvalt en dat is die fameuze inflatie.
Heel je bedrijf en je klantenbelofte is gebaseerd op de mantra van de laagste prijs en dan zijn die
recente prijsstijgingen van grondstoffen en voedingsproducten een dodelijke cocktail.
Colruyt moet zich niet te veel verwijten maken. Ze hebben tot op heden een prachtig parcours
gereden. De uitdagingen waarvoor ze staan, de komst van Jumbo en Amazon om er maar twee te
noemen, zijn er echter niet naast.
Intrapreneurship als oplossing
Het zal nu kwestie zijn om intrapreneurs te creëren. Dat zijn managers die durven kritisch te kijken naar hun kernactiviteit voeding en even financieel door een dal te gaan qua winstmarges – als het echt niet anders kan – en in eerst instantie de ’core business’ heruit te vinden.
Al die acquisities kunnen nog goed aflopen, maar zijn absoluut geen oplossing voor de hoofdpijler ‘voeding’. Als holding kan je misschien wel zeggen dat wat diversificatie niet slecht is maar het zal absoluut niet ervoor zorgen dat de beurskoers zal keren. Werk aan de winkel.
Xavier Verellen is auteur en ondernemer.
(jvdh)
