‘Proficiat met je demotie!’, said no one ever. Een trede afdalen op de carrièreladder – de tegenhanger van promotie – percipiëren we in België nog vaak als een mislukking. Terwijl het een oplossing kan bieden voor burn-out en de vergrijzende arbeidsmarkt. ‘Zweden zien het positief als je switcht van CEO naar taxichauffeur. Bij Belgen speelt het ego een grotere rol.’

De kans is klein dat je op de voorbije nieuwjaarsrecepties opgeschept hebt over een stap die je teruggezet hebt in je carrière. Een directeur die het bureau weer inruilt voor een klaslokaal bijvoorbeeld, of een verpleegster die ervoor bedankt om hoofdverpleegster te worden. Volgens Tanja Verheyen, doctor in de toegepaste economische wetenschappen aan de VUB die er de leerstoel ‘carrièrewendingen’ bekleedde, zal het in de toekomst nochtans vaker gebeuren. Zij is als enige onderzoekster in België gespecialiseerd in demotie, een term die duidt op een functieverlaging – al dan niet in combinatie met een loonsverlaging – waarbij de jobinhoud lichter wordt en de autoriteit afneemt.

‘Zie het als het omgekeerde van promotie’, legt Verheyen uit. ‘In plaats van verder omhoog te klimmen op de carrièreladder, neem je een stapje terug. Dat kan omdat je het wat rustiger aan wilt doen, meer vrije tijd wilt, of omdat de hogere functie je toch niet helemaal ligt.’

Eén op de drie blijkt een ‘risico’ te lopen op demotie.

Over het aantal mensen dat zo’n stap terugzet, zijn amper cijfers voorhanden – net omdat het onderzoek naar het gegeven zeer beperkt is. Zijn die er wel, dan liggen ze vaak ver uit elkaar. ‘Als je het navraagt bij werkgevers of werknemers, krijg je heel uiteenlopende antwoorden’, aldus Verheyen. ‘Het lijkt alsof bedrijven er niet graag mee te koop lopen. Ik vermoed omdat een hoge demotiegraad hun imago zou kunnen beschadigen.’ Voor haar doctoraatsonderzoek rond het onderwerp ging Verheyen zelf op zoek naar cijfers. Ze analyseerde data van Belgische fulltimebedienden tussen 18 en 64 jaar in de periode 2007-2011.

Eén op de drie blijkt een ‘risico’ te lopen op demotie, omdat ze nu eenmaal een hogere functie hebben waarbij een trede lager een optie is. Eén op de vijf loopt dan weer het risico op een vermindering in autoriteit. ‘Dat gaat dan bijvoorbeeld over iemand die een team aanstuurt, en in een volgende stap geen sturende functie meer heeft’, legt Verheyen uit. ‘Dat vind ik toch veel, voor iets wat beschouwd wordt als een marginaal verschijnsel.’ In buurland Nederland constateert iets recenter onderzoek van bijzonder hoogleraar sociaal werk René Schalk (Tilburg University) dat 1 procent van de werknemers in de periode 2006-2014 naar een lagere functie bij dezelfde werknemer gegaan is, en zo’n 5 procent wisselde naar een functie op hetzelfde niveau.

Gouden kooien doen ons lang blijven zitten in een functie die ons niet gelukkig maakt

Burn-outs en vergrijzing

Verheyen meent dat bij nieuw onderzoek de percentages hoger zouden liggen, want – zoals de titel van haar in oktober verschenen boek stelt – Demotie werkt. ‘Een stap terugzetten kan een oplossing zijn voor heel wat uitdagingen waar we vandaag voor staan op de arbeidsmarkt. In de eerste plaats is er de burn-out-epidemie. Hoe meer burn-outs er zijn, hoe vaker demotie toegepast zal worden. Het gebeurt nu al vaak organisch, als een werknemer na een burn-out weer aan de slag gaat. Maar het zou ook als preventieve maatregel soelaas kunnen bieden.’

Ook voor onze steeds langere loopbanen zou demotie een uitweg kunnen zijn, vervolgt Verheyen. ‘Als de werkende groep nog verder vergrijst, en we houden vast aan de traditionele carrièreladder, dan eindigt iedereen in een raad van bestuur en haken jonge mensen af omdat ze te lang moeten wachten op doorgroeimogelijkheden. Daar kan demotie een antwoord op bieden. Bovendien blijkt uit onderzoek van de VUB dat oudere werknemers jobtevredenheid hoger in het vaandel dragen dan carrière maken. Nu hebben ze vaak het gevoel dat ze moeten overpresteren, omdat ze in de hoogste loonschaal liggen. Wat minder verantwoordelijkheden en werken op een lager pitje zou dan een mogelijke oplossing kunnen zijn.’

Een studie van hr-partner Securex in samenwerking met KU Leuven uit 2016 concludeert dat de effecten van demotie positief zijn – zowel bij jongere als oudere werkkrachten. Werknemers kunnen zich na dat spreekwoordelijke stapje terug weer beter concentreren, zien hun prestaties verbeteren en hebben minder last van lichamelijke kwaaltjes. Bovendien verbetert de zelfgerapporteerde productiviteit en dalen de burn-outgevoelens bij jonge werknemers, zo stelt de studie. De onderzoekers zien demotie vooral als een piste voor jonge werknemers die door een druk privéleven wat minder professioneel hooi op de vork willen nemen, en oudere werknemers die wat gas willen terugnemen.

The only way is up?

Een hele rits voordelen, zo lijkt het wel. Waarom wordt demotie dan nog niet vaker toegepast, in tijden waarin hr-managers en overheden zoeken naar oplossingen voor piekende burn-outs en langere loopbanen? Prof. Ans De Vos, gediplomeerd in psychologie (KU Leuven) en humanresourcesmanagement (UAntwerpen), boog zich ook al over het thema. Momenteel heeft ze een leerstoel aan de Antwerp Management School rond next generation work. Uit haar enquête bij 407 bedrijven blijkt dat één op de drie ervoor openstaat om demoties door te voeren, nog
eens een derde er neutraal over is en een laatste derde er weigerachtig tegenover staat.

‘Vandaag blijven we zelden een hele loopbaan bij hetzelfde bedrijf. Ons professionele parcours is dynamisch geworden.’

‘We denken nog steeds heel lineair als het op ons werk aankomt’, verklaart De Vos. ‘Een ‘carrière’ wordt geassocieerd met de traditionele ladder die je op- of afklimt, op basis van je leeftijd en ervaring. Bij zo’n opwaartse visie ga je ervan uit dat je als groentje begint, vervolgens het etiket high potential kunt krijgen tot ongeveer je 32ste, waarna je klaargestoomd wordt om te groeien tot senior en dan manager. Daar zit een logische redenering achter, als je de geschiedenis bekijkt. In de jaren zestig, bij de opkomst van grote bedrijven, was de werking van een organisatie heel voorspelbaar. Je wist ongeveer wat de groeiratio zou zijn op jaarbasis, hoeveel personeel je wanneer nodig zou hebben en wie op welke leeftijd met pensioen zou gaan.

Bovendien bleven de meeste mensen hun hele leven in één bedrijf werken. Zo is die lineaire carrière ontstaan, die op dat moment perfect te verantwoorden was.’ ‘Vanaf de jaren tachtig is dat hele model gaan verschuiven’, vervolgt De Vos. ‘Enerzijds omdat bedrijven zich moesten reorganiseren, maar ook omdat werknemers minder voorspelbaar werden. Vandaag blijven we zelden een hele loopbaan bij hetzelfde bedrijf. Ons professionele parcours is dynamisch geworden, maar bedrijven zijn daar nog niet aan aangepast. Het klassieke loopbaanbeleid, dat ooit wel werkte, volstaat niet meer.’ Verheyen vult aan dat hr-managers het zogenaamde ‘cv als een lappendeken’ nog steeds – onterecht – als problematisch beschouwen.

‘Wil je op latere leeftijd een lange reis maken, gaan bijstuderen of eens iets totaal anders proberen, dan krijg je bij ons nog vaak het etiket van ‘de eeuwige student’. Terwijl het er net op wijst dat je weet wat je wilt en de zaken in handen neemt. Die kwaliteit kan een enorme meerwaarde zijn voor een bedrijf. Een moderne loopbaan moet je niet zien als een lijn recht naar omhoog die na je pensioen in één keer naar beneden komt, maar eerder als een duinlandschap.’

Ook ons verloningssysteem houdt het klassieke loopbaanpad verder in stand, argumenteren beide onderzoekers. De regel om loon te doen stijgen op basis van anciënniteit en functieverhoging, sloot ooit naadloos aan bij onze financiële behoeften. Maar vandaag beginnen we later aan kinderen, zijn er meer echtscheidingen en moeten we allemaal langer werken. ‘Wat mij betreft hoeft een functieverandering niet noodzakelijk gekoppeld te zijn aan een verloning’, stelt De Vos. ‘Je zou ook op basis van competenties en inzetbaarheid kunnen verlonen, in plaats van alleen naar anciënniteit en hiërarchie te kijken. Een van de redenen waarom bedrijven vandaag niet altijd staan te springen voor demoties, is de wet op loonbehoud. Je kunt iemand een lichtere job geven, maar niet eenzijdig zijn loon afnemen.

Bedrijven beginnen er daarom vaak niet graag aan, omdat het op dit moment nogal ingewikkeld is. Wat mag wel en wat niet? Moet de werknemer een nieuw contract krijgen? Enzovoort.’ In Zweden zijn er volgens Verheyen al verschillende bedrijven die zo’n verloning op basis van prestaties hanteren. ‘Bij het bedrijf Electrolux in Stockholm bijvoorbeeld, wordt je loon gekoppeld aan je competenties. Een oudere werknemer is daarom niet per se duurder dan een jongere, en omgekeerd.’

‘In België speelt ons imago een grotere rol. Een job en een hoge functie zijn voor een deel onze trots. Die mentaliteit zit diep in onze cultuur ingebakken.’

Van CEO naar taxichauffeur

Het ontbreken van een passend kader voor demoties is één aspect. Maar de Belg zelf staat ook niet meteen in de rij om een lagere functie aan te vragen, zo blijkt uit een enquête van Tempo-Team bij ruim tweeduizend werkende Belgen vorig jaar. Slechts vier op de tien werknemers zouden een
stap terugzetten en kiezen voor een lichtere functie met een lager loon. De Belgische topondernemer Ronnie Leten, die jarenlang CEO was bij Atlas Copco in Zweden, ziet een groot cultuurverschil tussen Belgen en Scandinaviërs.

‘In België speelt ons imago een grotere rol’, vertelt Leten. ‘Een job en een hoge functie zijn voor een deel onze trots. Die mentaliteit zit diep in onze cultuur ingebakken. In Scandinavië speelt dat minder. In Zweden kan iemand perfect de overstap maken van bedrijfsleider naar taxichauffeur – een reëel voorbeeld uit mijn omgeving trouwens. Zijn naasten zullen dat zien als een positieve verandering, want hij neemt zijn leven en dus ook zijn geluk in eigen handen. In België worden daar veel meer vragen bij gesteld. ‘Zou je dat wel doen, die ‘stap terug’? En wat met je loon?’ Maar als we allemaal langer moeten werken, moet dat dan crescendo blijven gaan? Word je daar echt gelukkiger van? In Scandinavië denken ze daar meer over na, los van hun status of ego.’

Volgens Leten speelt daarnaast ook de sociale wetgeving in België, die maakt dat we minder makkelijk op onze stappen terugkomen. Leten: ‘We zijn als Belgen erg beschermd door die wetgeving, maar net daardoor blijven we veilig in onze gouden kooien zitten. De opzegtermijnen in België zijn erg lang, in vergelijking met Zweden. En er is ook onze wet op loonbehoud. Dat maakt dat een Belg die eigenlijk niet honderd procent gelukkig is met zijn functie, toch vaak op zijn stoel blijft zitten. Zeker als hij al wat ouder is. Een Zweed zal sneller zelf initiatief nemen en een open gesprek voeren met de leidinggevende.’

Tanja Verheyen is het ermee eens. ‘We percipiëren een treetje lager ‘zakken’ als een mislukking. Alsof we het niet aankunnen, of niet gemotiveerd genoeg zijn. Op een nieuwjaarsreceptie moeten vertellen dat je niet langer manager bent, vinden we pijnlijk. Bij ons, maar ook in Nederland en Frankrijk, ligt dat heel gevoelig. Het is niet zo zwart-wit dat Scandinaviërs hier totaal geen problemen mee hebben. Maar ze gaan er zelfbewuster mee om en zijn minder bezig met wat andere mensen ervan denken. Denemarken is overigens koploper in het toepassen van demoties. Zij leggen de nadruk in loopbanen heel sterk op de combinatie van werkzekerheid, inkomenszekerheid en flexibiliteit, de zogenaamde flexicurity’.

In Angelsaksische landen is de situatie volgens Verheyen nog anders. ‘Daar heerst een hardere bedrijfscultuur dan bij ons. Presteer je niet voldoende, dan val je snel uit de boot. De werknemer is er minder beschermd. Maar Amerikanen zijn qua mentaliteit veel veerkrachtiger. Als ze met hun hoofd tegen de muur lopen, krabbelen ze snel weer overeind en herpakken ze zich. Terwijl wij meer de neiging hebben om ineen dip te belanden na een zogenaamde mislukking. Nochtans zit je zelf aan het stuur van je eigen loopbaan. Je moet het alleen in handen durven te nemen.’

‘Amerikanen zijn veer krachtiger dan wij. Na een tegenslag krabbelen ze snel weer recht.’

Demotie als drukmiddel: ‘loonsverlaging of C4’

Het stuur zelf in handen hebben is uiteraard comfortabel. Maar de kaarten liggen anders als een werkgever jou dwingt om een stapje terug te zetten, zo blijkt uit het onderzoek van hoogleraar sociaal werk René Schalk van de universiteit van Tilburg. ‘Uit onze studie blijkt dat de meeste demoties in Nederland gebeuren omdat het bedrijf een reorganisatie doormaakt, of omdat een werknemer om gezondheidsredenen het takenpakket moet aanpassen. In dat geval zien we negatieve effecten op het welzijn van de medewerkers. De onderzochte gedemoveerden waren minder tevreden over de jobinhoud en hun emotionele uitputting nam niet af in de nieuwe functie. Het wordt gevaarlijk als een werkgever zo’n demotie kan misbruiken als besparingsmaatregel en je voor een ultimatum stelt: ofwel word je ontslagen, ofwel aanvaard je een lagere functie. Een gemotiveerde werknemer wordt dan nog weinig uitgedaagd in die nieuwe functie. Als het salaris ook nog eens daalt, zien we het tevredenheidsgevoel nog meer kelderen.’

Volgens arbeidsjurist Frank Hendrickx (KU Leuven) kan een werkgever alleen maar eenzijdig beslissen om een functieverlaging door te voeren bij wijze van sanctie als de werknemer een grove fout begaan heeft. ‘Het geldt dan als tuchtmaatregel, en die moet op voorhand voorzien zijn in het arbeidsreglement. In de praktijk zal het vaker een onderlinge overeenstemming zijn tussen beide partijen, nadat er een gesprek gevoerd is. De wet op het loonbehoud is van toepassing, die inhoudt dat een werkgever niet eenzijdig het loon kan verlagen zonder overleg met de werknemer.’

In de praktijk is het balanceren op een slappe koord. Want is een demotie vrijwillig als je uit angst voor jobverlies instemt met een lagere functie en dito loon? Om die reden staat Nederlander Schalk iets sceptischer tegenover demotie dan zijn collega-onderzoekers. Al beaamt hij net als Verheyen en Leten dat het wel een goed instrument kan zijn als je er zelf bewust voor kiest. ‘Het zou niet langer een taboe mogen zijn. We draaien allemaal mee in de ratrace richting de top, maar dat werkt niet voor iedereen. Pas als er een concrete aanleiding is – ziekte, burn-out denken we na over gas terugnemen. Proactief kiezen voor demotie zou gangbaarder moeten worden.’ Of we dat binnenkort ook vaker doen, trekt Schalk in twijfel. ‘Die verwachting is er al langer. Maar qua cijfers zien we het voorlopig nog niet onmiddellijk toenemen. Het is eerder een denkpiste, maar de toepassing blijft uit.’

Het belang van lekkere wijn

Ondanks het taboe en het weinige onderzoek errond, zetten al enkele Belgische bedrijven de deur op een kier voor demotie, weet Verheyen. Dat is niet geheel toevallig: sinds 1 januari 2013 moet elk Belgisch bedrijf met meer dan twintig werknemers verplicht een werkgelegenheidsplan uitvoeren om 45-plussers langer in hun organisatie aan het werk te houden. Daarnaast is er de burn-outwet, die bedrijven sinds 2014 verplicht om preventieve maatregelen te voorzien in hun cao. Bij de VUB en AG Insurance krijgen werknemers die vrijwillig demoveren eenmalig een beloning uitbetaald. BNP Paribas heeft een systeem dat een loonsverlaging bij demotie geleidelijk spreidt over twee jaar, zodat werknemers kunnen wennen aan de nieuwe financiële situatie.

‘Vaak is het puur een kwestie van durven te springen, en net als de Zweden je geluk voorop te stellen en je ego aan de kant te schuiven.’

De Federale Politie hanteert dan weer een systeem met mandaten, waarin functietitel, jobinhoud en bijbehorend loon duidelijk gedefinieerd zijn. Wie een mandaat ‘terug’ gaat, weet exact wat hij of zij kan verwachten. KBC ontwikkelde in 2014 het Minerva-plan om oudere werknemers langer aan het werk te houden. Daarbij kunnen werknemers aan het einde van hun carrière hun arbeidscontract in zekere zin zelf personaliseren, door bijvoorbeeld minder te gaan werken, een lichter takenpakket aan te nemen of in een ander bedrijf te gaan werken, maar wel onder contract van dezelfde werkgever.

Los van hoe de werkgever of overheid demotie al dan niet faciliteert, is het volgens Leten en Verheyen belangrijk dat je vooral zelf je situatie in handen neemt als je een demotie zou willen vragen. ‘Vraag een gesprek aan met je werkgever, en praat zo open en eerlijk mogelijk over wat je wilt’, tipt Leten. ‘Vaak is het puur een kwestie van durven te springen, en net als de Zweden je geluk voorop te stellen en je ego aan de kant te schuiven. Ik zeg altijd: het leven is te kort om slechte wijn te drinken. Maar het leven is ook te kort om in een functie te blijven hangen die niet helemaal bij jou past.’