Een jaar geleden zei ik aan een topman van een luchtvaartmaatschappij: ‘Bereid je voor op een scenario waarbij de overheid je zo veel beperkingen oplegt dat niemand nog kan vliegen.’ Ik dacht toen aan een energiecrisis. ‘Waarom zou een overheid opeens beslissen om het te verbieden? Dat is wel érg vergezocht’, zei die topman me toen.
Die reactie is tekenend voor hoe de meeste topmanagers en bedrijfsleiders redeneren. ‘Gezien de evolutie van de laatste jaren zal onze winst dit jaar in het beste geval 12 procent stijgen en in het slechtste geval 8 procent, dus we kunnen die miljoeneninvestering wel aan.’
Maar dat is hetzelfde als met 120 kilometer per uur op een snelweg rijden met een afgeplakte voorruit en hopen dat je achteruitkijkspiegel en je eigen rijkunsten voldoende zijn om veilig op je bestemming te raken.
Blijven stilstaan en afwachten, levensgevaarlijk
Maar zelfs corona heeft onze bedrijfswereld niet wakker geschud. De kranten staan vol voorspellingen die even fout als juist kunnen zijn, zoals ‘onze economie zal dit jaar met 6 procent krimpen, maar volgend jaar weer stijgen naar een normaal niveau’.
Doorgaans zijn hierop twee reacties. De positivisten denken: ‘Oh, even wachten met investeringen, wat besparen, dan komt het vanzelf weer goed’. De negativisten slaan volledig in paniek: ‘6 procent krimp dit jaar? Bevries alle investeringen en aanwervingen en bespaar op alles!’
Beide houdingen hebben hetzelfde effect: blijven stilstaan en afwachten. Levensgevaarlijk. Ze zouden juist volop aan de slag moeten. Gooi de voorruit open en kijk voluit naar wat er op je afkomt, zodat je de spookrijder, de wegwerkzaamheden of de trage slak voor je ziet aankomen en op tijd kunt bijsturen.
Toekomstdenken is niet eng of saai met cijfertjes goochelen, het is juist inspirerend
De twee grootste onzekerheden op dit moment zijn de evolutie van het virus en de economie. Niemand kan voorspellen hoe ze zullen evolueren. Dus moeten we enerzijds rekening houden met een worstcasewereld, waarbij we geen vaccin vinden, van lockdown naar lockdown leven, afstand moeten houden én in een economische depressie terechtkomen (L recessie).
Maar anderzijds ook met een wereld waarin we binnenkort een vaccin hebben en we er economisch snel weer bovenop komen (V recessie). Daartussen zitten combinaties van een viruswereld met lockdowns waarin we het economisch beter doen (W recessie) en een virusvrije wereld in een langere recessie (U recessie).
Pas als je je geplande investeringen als bedrijfsleider aftoetst aan hun rentabiliteit en leefbaarheid in ál die mogelijke werelden, weet je welke de moeite zijn. Je voelt meteen welke diensten, producten en skills je in de nabije toekomst nog nodig zult hebben en welke niet. Dat geeft je het vertrouwen om wél vooruit te gaan, met veel beter berekende keuzes.
Toekomstdenken is niet eng of saai met cijfertjes goochelen, het is juist inspirerend en enthousiasmerend. Als je het op de juiste manier aanpakt, tenminste.
Lessen trekken
Nog een veelgemaakte fout is namelijk je toekomstplannen alleen met mensen uit het eigen bedrijf of de eigen sector bespreken. De redenering is: ‘Wij zijn experts in ons vakgebied, dus wij kunnen het best voorspellingen maken.’ Maar doordat iedereen in eenzelfde kader denkt, verhoog je ook de kans op foute aannames en dus ook foute beslissingen.
En het beperkt de innovatie en creativiteit. Elk bedrijf zou minstens één keer per jaar op deze manier moeten ‘scenariodenken’. Als je een crisis ziet aankomen, heb je namelijk een gigantisch voordeel. Bedenk maar eens wat een verschil het gemaakt zou hebben als een ziekenhuis zich vorig jaar voorbereid had op een pandemie.
Ik hoop dat we hier lessen uit trekken. En niet alleen voor pandemieën of acute crisissen. Maar ook voor veranderingen die we al van ver zien komen. Denk maar aan de opkomst van artificial intelligence en wat we hierdoor mogen verwachten.
Dit is dus een oproep aan alle bedrijfsleiders: maak volop gebruik van je voorruit en neem er liefst ook een open dak bij, zodat je alles ziet aankomen en je adequaat kunt reageren. Alleen zo maak je je bedrijf echt toekomstgericht én wendbaar, wat er ook gebeurt.
Joachim De Vos is CEO van Living Tomorrow, het innovatie-beleveniscentrum in Brussel, en van TomorrowLab, het consultancybedrijf dat organisaties en overheden helpt om de toekomst in kaart te brengen en dit om te zetten in strategie en projecten.