Veel werknemers hebben de neiging om een opmerking te maken wanneer ze ervaren dat hun meerderen verkeerde beslissingen dreigen te nemen. In praktijk blijft die waarschuwing echter vaak achterwege. Uit voorzichtigheid of angst om ongehoorzaam of dwaas te lijken – wat mogelijk een gevaar voor de tewerkstelling zou kunnen blijken – wordt dikwijls gezwegen. Dat kan na verloop van tijd echter cruciale problemen veroorzaken. Dat zegt het boek ‘The Fearless Organization’ van auteur Amy Edmondson, professor leiderschap aan de Harvard Business School.

“De geschiedenis heeft herhaaldelijk getoond dat een cultuur van stilte gevaarlijk kan zijn,” waarschuwt Edmondson. “Het sterkste voorbeeld was wellicht het dodelijkste ongeval uit de luchtvaartindustrie. Ruim veertig jaar geleden botsten op de startbaan de luchthaven van Tenerife op de Canarische eilanden twee Jumbo’s op elkaar.”

“Later bleek dat een van de piloten de instructies van de luchtverkeersleiding verkeerd had begrepen. De co-piloot van het toestel bleek de communicatie wel correct te hebben gehoord, maar durfde het niet aan zijn kapitein – een van de meest ervaren piloten van zijn maatschappij – tegen te spreken.”

Druk

“Ook bij de ramp met de spaceshuttle Columbia vijftien jaar geleden had het probleem een cruciale rol,” betoogt Edmondson. “Een technicus vreesde dat schade aan een vleugel van de shuttle fataal kon zijn. Omdat hij in de hiërarchie van het Amerikaanse ruimtevaartbureau Nasa echter op een laag niveau stond, durfde hij zich niet uitspreken.”

“In de meeste organisaties is de inzet van dit gebrek aan communicatie meestal geen kwestie van leven of dood, maar ook daar lijden mensen onder de druk van een rigide personeelsstructuur. Daarvan bestaan eveneens talloze voorbeelden, zoals onder meer recente schandalen bij Volkswagen en Wells Fargo aantonen.”

“Bij Wells Fargo stonden de werknemers onder een gigantische druk om aan de klanten extra producten te verkopen,” verduidelijkt de auteur. “Wie de dagelijkse verkoopdoelstellingen niet haalde, riskeerde ontslag. Bonussen waren op verkoopresultaten gebaseerd. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze werknemers hun toevlucht namen tot de opening van valse accounts.”

“Ook Volkswagen stond voor zijn onvriendelijke werkomgeving, gedomineerd door intimidatie en angst, bekend. Niemand durfde het dan ook aan om het probleem van de emissienormen op tafel te brengen. In plaats daarvan vond het personeel een oplossing om het probleem te verbergen.”

Contraproductief

“In een bedrijfscultuur die gebaseerd is op angst en intimidatie, kan het op korte termijn lijken alsof de doelen worden bereikt”, waarschuwt Edmondson. “Maar op de lange termijn is het effect waarschijnlijk contraproductief. Angst remt het leerproces af.”

“Wanneer angstige werknemers een mankement ervaren, zullen ze trachten het probleem te verdoezelen. Dat leidt echter tot inefficiënte praktijken. Het bedrijf moet dan ook een sfeer van psychologische veiligheid creëren. Dat laat werknemers toe hun mening uit te spreken. Dat vindt men onder meer terug in het productieproces van Toyota. Elke werknemer die een probleem veronderstelt, heeft er het recht de productielijn te stoppen.”

“Psychologische veiligheid heeft echter niets te maken met klokkenluiders,” zegt het tijdschrift The Economist. “Wanneer een werknemer de behoefte voelt om zich tot externe autoriteiten te wenden, kan men alleen besluiten dat het management geen omgeving heeft gecreëerd waar kritiek kan worden geformuleerd.”

“Het gaat hier ook niet enkel of veiligheid of correcties. In een geautomatiseerde arbeidsomgeving zal de toegevoegde waarde van de werknemer vooral op creativiteit zijn gebaseerd. Het is echter moeilijk om constructief of creatief te zijn wanneer men geen vertrouwen heeft om zich uit te spreken.”