Uit een recente studie van GUBERNA, gebaseerd op een grootschalige analyse van Belgische BV’s en NV’s tot eind 2023, blijkt dat bijna één op vijf grote BV’s vandaag met één bestuurder werkt. Ook bij NV’s, waar collegiale bestuursorganen altijd de norm waren, wint het model terrein. En dat is problematisch, want wat begon als een welgekomen flexibiliteit voor kleine ondernemingen, wordt stilaan structureel.

Uit een recente studie van GUBERNA, gebaseerd op een grootschalige analyse van Belgische BV’s en NV’s tot eind 2023, blijkt dat bijna één op vijf grote BV’s vandaag met één bestuurder werkt. Ook bij NV’s, waar collegiale bestuursorganen altijd de norm waren, wint het model terrein. En dat is problematisch, want wat begon als een welgekomen flexibiliteit voor kleine ondernemingen, wordt stilaan structureel.  

Vier jaar na de invoering van het Wetboek van Vennootschappen en Verenigingen tekent zich dus een stille verschuiving af in het Belgische bedrijfslandschap. Steeds meer ondernemingen kiezen voor een enig bestuurder. Juridisch perfect toegestaan. Op het vlak van goed bestuur is dit echter een ander verhaal.

De verleiding van de eenvoud

Objectief gesteld is deze evolutie begrijpelijk. Beslissingen worden sneller genomen, verantwoordelijkheden zijn duidelijk en het model sluit naadloos aan bij ondernemingen in een vroege groeifase. In start-ups en jonge bedrijven kan dit eenvoudige model een troef zijn. Niemand betwist dat.

Maar ondernemingen blijven zelden klein of eenvoudig. Ze groeien, internationaliseren, trekken extern kapitaal aan of worden geconfronteerd met strengere regelgeving. Net dan overstijgt bestuur het operationele en wordt het een strategische oefening. Wie op dat moment vasthoudt aan één bestuurder, vergroot zijn kwetsbaarheid met gevolgen voor de wendbaarheid van het bedrijf. 

Complexiteit vraagt tegenspraak

De data uit de GUBERNA-studie tonen opvallende sectorale verschillen. Dienstensectoren kiezen vaker voor kleine raden of een enig bestuurder. In complexere sectoren zoals de bancaire en verzekeringssector of infrastructuur zien we het omgekeerde: grotere raden, meer gespecialiseerde bestuursstructuren. Dat is geen toeval. Complexiteit vraagt immers diversiteit in perspectieven, inhoudelijke expertise en georganiseerde tegenspraak. Echte tegenspraak.

Net die zaken verdwijnen wanneer alle macht en verantwoordelijkheid bij één persoon worden geconcentreerd. De risico’s van dit model zijn bekend: blinde vlekken in de bedrijfsvoering, zwakker risicobeheer en minder strategische reflectie. Wat vandaag efficiënt lijkt, kan morgen een structurele achilleshiel blijken. 

Het hardnekkige misverstand

Het idee dat governance ondernemerschap afremt, houdt geen steek. Zowel internationale als Belgische studies tonen aan dat sterke governance samengaat met betere prestaties, lagere kapitaalkosten en hogere waarderingen. Investeerders betalen een premie voor professioneel toezicht, transparantie en evenwichtige besluitvorming.

De familiale bedrijven dan. Daar speelt governance een cruciale rol, zeker bij generatiewissels of veranderende aandeelhoudersstructuren. Wie de beslissingen uitstelt tot later, hypotheceert de toekomst. Bestuur is een fundament en dient niet om brandjes te blussen. 

Deel de rol

De oplossing hoeft niet meteen een raad van bestuur te zijn, met bijbehorende juridische verplichtingen. Een adviesraad kan een eerste, laagdrempelige stap zijn. Adviseurs nemen geen beslissingen, maar brengen wel externe expertise, strategische reflectie en noodzakelijke tegenspraak binnen. Dat is geen zwaktebod, evenwel een teken van maturiteit. Niet van zwakte.

De discussie gaat dus niet over de vraag of een enig bestuurder mag. Die vraag is juridisch al beantwoord. De relevante vraag is wanneer het tijd wordt om die rol te delen. Bedrijven die goed bestuur beschouwen als een strategisch instrument, bouwen aan duurzame waardecreatie. Efficiëntie is aantrekkelijk; in onze complexe wereld is weerbaarheid essentieel.

Het valt af te wachten hoeveel bedrijven dat onderscheid tijdig maken.

De auteur is Filip Vandeweyer, Lead KMO Governance Guberna