Familiebedrijven vormen al decennia de ruggengraat van onze economie. Economieprofessor Johan Lambrecht (KU Leuven, Campus Brussel), die er een boek over schreef, somt in een gesprek met The Morning Drive van Business AM de troeven en de zwakke plekken op van zo’n familiale onderneming.

Luister naar professor Johan Lambrecht:

De troeven

• “Een eerste belangrijke troef is het verzoenen van de korte met de middellange en lange termijn. Familiebedrijven kunnen generaties ver kijken en werken. Maar een bedrijf moet natuurlijk ook zien te overleven op korte termijn. Vandaar het belang van dat verzoenen, iets waar heel wat familiebedrijven goed in slagen.”
• “Een tweede troef is het voortbouwen op het verleden. Familiebedrijven, zeker als ze zich al in een hogere generatie bevinden, hebben doorgaans een rijke geschiedenis, die als het ware de ziel uitmaakt van het familiebedrijf. En wanneer familiebedrijven erin slagen om verder te borduren op dat verleden, dan gaat er daar toch wel een enorme kracht van uit.”

De zwakke plekken

• “Voor mij is de achilleshiel van een familiebedrijf de rolverwarring. Dat kan zich op twee manieren manifesteren. Een eerste manier heeft te maken met de drie niveaus van een bedrijf: aandeelhouderschap, bestuur en dagelijkse werking. Je ziet in familiebedrijven dat men die drie niveaus heel vaak door mekaar haspelt. Men houdt onvoldoende rekening met wat er gebeurt op welk niveau: waar vervul ik precies welke rol? Dat heeft grotendeels te maken met het feit dat familieleden vaak verschillende petten tegelijk dragen.”
• “Een tweede manier waarop die rol verwarring zich kan voordoen, dat is wanneer men de familiale hiërarchie blindelings gaat doortrekken naar de onderneming. Een voorbeeld: op een zeker moment zegt de moeder aan haar zoon over een bedrijfskwestie: ‘Weet je wel tegen wie je bezig bent? Ik ben je moeder’. ‘Ja’, zegt de zoon, ‘Maar niet in de onderneming.’ En hij had gelijk.”

De misvatting

Een mythe volgens Lambrecht, is de slagzin: “Wat goed is voor het bedrijf, is goed voor de familie.”

• “Die opvatting is heel lang gehanteerd in de jaren tachtig en negentig. Er werd gesteld dat je het bedrijf op de eerste plaats moet zetten.”
• “Dat is de heel rationele benadering van het familiebedrijf, Maar ik ben het niet eens met die aanpak en het strookt ook niet met de realiteit. Wanneer men toch die rationele benadering gaat hanteren, dan dreigt men van een familiebedrijf een niet-familiebedrijf te maken.”

Hulp van buitenaf?

Het komt vaak voor dat een na een generatie of twee, drie het familiebedrijf de operationele leiding uit handen geeft aan een externe manager van buiten de familie.

• “Dat kan inderdaad een oplossing zijn als het familiebedrijf te maken heeft met overdracht”, zegt Lambrecht daarover. “Het model van familiale controle -zo wordt dat model genoemd – komt meer en meer voor: de familie blijft dan de aandeelhouder of de eigenaar, maar gaat de dagelijkse leiding toevertrouwen aan zo’n niet-familiale manager.”
• “Dat blijkt in de praktijk niet altijd zo’n vanzelfsprekend huwelijk te zijn. Er zijn een aantal geboden voor de familie en de externe manager, opdat het zou slagen.”
  • “De familie moet bereid zijn de macht te delen met de externe manager. Zij moet die persoon ook serieus nemen en betrekken bij belangrijke beslissingen. Ze mag die niet-familiale manager niet beschouwen als een loutere uitvoerder van de beslissingen van de eigenaarsfamilie.”
  • “De externe manager van zijn haar kant moet de familie respecteren en moet beseffen dat de familie op de hoogste trap van het podium blijft staan. Het is niet zijn haar bedrijf. Het blijft de onderneming van de eigenaarsfamilie.”

(dv)