Het Japanse bedrijf Dai-Ichi Seitosho Company (Disco) heeft een eigen systeem ontwikkeld om zijn productiviteit en winstmarge op te drijven. De onderneming beschouwt daarbij zijn interne organisatie als een vrije economische zone. Dit betekent dat werknemers een vergoeding vragen voor diensten die ze aan hun collega’s verstrekken. Disco heeft zich daarbij geïnspireerd op het Amoeba-management van het Japanse concern Kyocera, dat zijn duizenden interne teams als individuele bedrijven organiseert.
Disco heeft dat systeem verder tot zijn individuele werknemers doorgetrokken. Er zijn echter ook kritische stemmen.
Efficiëntie
“Zoals vele bedrijven heeft Disco decennia lang gezocht naar tactieken om zijn efficiëntie te verhogen,” zegt Toshio Naito, die het programma elf jaar bij de onderneming uitbouwde, tegenover het persbureau Bloomberg. “Daarbij werd ervoor gekozen om de werknemers als individuele toeleveranciers te beschouwen. De individuele werknemers opereren als eenmansbedrijven. Daarbij zijn er dagelijkse veilingen om voor de taken werknemers aan te trekken. Tevens zoeken initiatiefnemers er steun voor de inplanting van nieuwe ideeën.”
Natio wijst erop dat deze benadering zijn vruchten heeft afgeworpen. “Zowel de efficiëntie als de winstmarges zijn gevoelig verbeterd,” benadrukt hij. “Sinds de introductie van het systeem is de waarde van het aandeel van Disco nagenoeg verviervoudigd. De onderneming heeft nu een marktwaarde van 5 miljard dollar.”
“Dankzij bonussen bedraagt de beloning van werknemers meer dan het dubbele van het nationale gemiddelde. Twee jaar geleden won Disco bovendien als eerste onderneming een nieuwe overheidsprijs voor het creëren van een ideale werkplek”
Werknemers benadrukken de vrijheid om hun eigen dag vorm te kunnen geven en de waarde die hun persoonlijke inspanningen meekrijgen. Vele medewerkers erkennen dat het systeem met een meedogenloze vrije marktbenadering werkt, maar wijzen anderzijds op een betere samenwerking tussen collega’s. Er zijn immers ook gezamenlijke belangen.
Virtuele munt
Centraal in het systeem staat een vergoedingsstelsel dat nauwgezet elke individuele bijdrage tot de winst registreert. “Werknemers ontvangen een basissalaris, maar kunnen met hun prestaties bonussen verdienen,” verduidelijkt Naito. “Voor de verrekening van dat werk werd de virtuele munt Will in het leven geroepen. Elk kwartaal worden die verdiensten in yen uitbetaald. Toppresteerders kunnen tijdens die periode een jaarloon aan bonussen vergaren.”
Het systeem heeft volgens Naito nog een aantal andere voordelen. “Voor sommige taken blijkt geen enkele interesse,” werpt hij op. “Meestal kan men daarbij echter vaststellen dat deze opdrachten eigenlijk overbodig zijn. Bovendien houdt het systeem ook de managers onder controle.”
“Superieuren die inefficiënte leiders zijn of hun personeel slecht behandelen, lopen het risico zonder team te vallen. De werknemers hebben immers de vrijheid om naar andere teams te verhuizen. Omdat elk team in de onderneming zijn interne toeleveranciers moeten vergoeden, sijpelen de inkomsten van verkopen uiteindelijk naar alle geledingen van de onderneming toe.”
Voor inefficiënt gedrag is ook een boetesysteem geïntroduceerd. Onder meer overdreven voorraadvorming of overwerk leveren sancties op. “Sinds het boetesysteem vier jaar geleden werd ingevoerd, is het aantal overuren met 9 procent gedaald,” benadrukt Naito. “Daarmee speelt de onderneming ook in op de inspanningen van de Japanse regering om naar een beter evenwicht tussen werk en gezin te streven.”
Het systeem houdt echter ook in dat de onderneming aan zijn vijfduizend medewerkers ook een vergoeding vraagt voor het gebruik van kantoren, vergaderruimtes, computers en zelfs paraplubakken.
Disco heeft nu ook een intern platform voor crowdfunding gecreëerd. Daar kunnen medewerkers financiële steun zoeken voor zakelijke ideeën. Collega’s die een succesvol project steunen, kunnen dan ook op een bijkomende bron van inkomsten rekenen.
Cultuur
Het systeem is echter niet zonder gevaren. “De aanhoudende focus op kwartaalresultaten kan het denken op korte termijn stimuleren,” waarschuwt Takashi Shimizu, professor managementsystemen aan de Waseda University in Tokio. Bovendien merkt Bloomberg op dat tot nu toe geen enkel andere onderneming het systeem heeft overgenomen.
Technici van Disco voeren aan dat de nadruk op directe rendabiliteit het veel moeilijker maakt om zich op onderzoek op langere termijn toe te spitsen. De druk heeft bij de onderneming ook tot een groter personeelsverloop geleid. Bovendien zijn grote opbrengsten niet gegarandeerd. Aanzienlijke inspanningen kunnen uiteindelijk zonder beloning blijven.
“Het systeem betekent ook een culturele uitdaging,” aldus Bloomberg. “Het heeft ongeveer vijf jaar geduurd voordat het personeel in Japan zich aan de nieuwe werkmethode kon aanpassen. In de Verenigde Staten en China blijkt het eveneens moeilijk om het concept ingang te doen vinden.”